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柯达王朝覆灭的迷思

2012-01-26 00:43
孤身万里游
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  摩立特集团(Monitor Group)旗下德布林公司(Doblin Inc.)联合创始人和合伙人拉里•基利撰文分析了柯达破产的原因。

  以下为文章全文:

  商业战略其实也是一种潮流,但人们似乎很少留意到这一点。汽车鳍状稳定板曾风行一时,如今商界人士的着装活脱脱就是现实版的《广告狂人》(Mad Men),手机行业也在效仿乔尼•艾夫的iPhone手机设计理念,纷纷采用大触摸屏和图标。同样的道理,涉及企业应该如何创造价值,我们也有一些约定俗成的观点。而且,为了便于使用,这些观点甚至拥有属于自己专门的名称,比如:关注点、成本领先、差异化、核心竞争力、供应链整合等等。

  最近几天,处于死亡边缘的柯达公司(Kodak)让我产生了上面这样的想法。有关柯达的大多数描述都是标准版的《四眼天鸡》(Chicken Little):天要蹋了;美国梦破灭了;又一家优秀公司遭遇滑铁卢。我们就要玩完了,而对此我们却束手无策。毕竟,曾经的柯达是美好时代的标志。当时的美国,创新和发明无处不在。柯达创始人乔治•伊士曼当初的目标是让摄影“像使用铅笔一样方便”。虽然现在这已经成为现实,甚至有所超越,但柯达公司却并未从这一新兴趋势中获益。

  因此,周一上午,当柯达公司的领导解释公司面临的问题、以及一家前途如此光明的公司为何功败垂成时,我们的心情非常复杂,幸灾乐祸中也夹杂着一丝恐惧。外界的基本观点是,柯达错过了这个时代。由于它过分固守胶片摄影,因此,柯达从未真正(借用另一个商业战略流行术语)“跨越鸿沟”,无法抓住新兴数码摄影领域的发展潮流。

  如果说这个简单的分析过于肤浅,那么实际情况又是怎么样的呢?柯达公司的倒闭并非像那些令人唏嘘不已的经典破产案例那么简单。公司衰败的原因也不仅仅是由于公司高管近期的一系列错误决策或管理不善。其中的问题更加微妙,证明了即便是一家满怀良好的愿景、竭尽全力做到最好的公司也非常容易出现问题。它告诫我们,创新与某个具体的商品、设备,或者某一项技术无关。我们必须谨慎思考创新的真正意义,以及创新的极端重要性——事实上,它比人们想象的更加重要。

  其实,柯达非常清楚,数码技术终将会瓦解传统胶片产业。众所周知,柯达拥有关于数码摄影的主要专利,并且在1975年生产了世界上第一批数码相机。《经济学人》(The Economist)近期载文称,1979年,柯达高管之间流传过一份报告,其中详细描述了到2010年,摄影市场将如何从胶片时代永久地转变为数码时代。所以,数码技术带来的冲击完全在意料之中。但是柯达公司高层却遵循了当时流行的管理思潮,仍然从公司在化学、光学和胶片领域的绝对优势这个角度出发来看待整个行业的转变。他们试图沿用自己熟悉的本领来尝试新生事物,但实际上,他们应该更积极地探索新兴的陌生事物。

  柯达在胶片之外实现多元化经营的一次重要尝试发生在上世纪70年代末。当年,他们瞄准了静电复印,并将竞争对手锁定为同一地区的另一家知名企业——同样来自纽约罗切斯特的施乐公司(Xerox)。当时,我正担任施乐的顾问,对于柯达公司进入复印行业的举措,我们非常重视。事实上,我们的重视是正确的。要知道,凭借在有机化学和光学方面的优势,他们开发了大批优秀的高端产品。

  当时,这种思维方式颇为流行。比如,1979年,索尼公司(Sony)利用微型化技术创造了风靡一时的产品——随身听。丰田汽车(Toyota)充分利用其在汽车喷漆和密封方面的优势,生产出的汽车质量远远高于底特律的产品。十年后,另一位英雄式人物CK•普哈拉在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)企业核心能力版块发表了一篇开创性的论文,阐述了这种趋势。事实上,战略性的问题在于:如果我们在现有领域已经做得很好,还有什么新领域可以进一步促进我们的发展?

  对于柯达公司而言,继续关注化学、光学和胶片成像也是顺理成章的事。在二十世纪九十年代中期之前,这种策略使柯达始终保持了健康发展的态势。但如同我们大多数人一样,公司的问题在于,虽然新业务经过了精心推论和设计,但与公司的基础业务相比,它仍然显得薄弱。也正是基于这些原因,辉瑞公司(Pfizer)才会如此钟爱立普妥(及其风靡一时的药品模式);思科公司(Cisco)才会始终坚持路由器业务;这也是为何IBM很难抛售ThinkPad(不过,最终IBM还是将ThinkPad出售。而与之形成鲜明对比的是惠普公司(HP),它本应放弃笔记本业务)。而苏打水和薯片大受欢迎,因此,百事可乐公司(PepsiCo)仍很难决定改售健康食品。所以,我们常常希望创新不必那么大费周章——我们只需对熟悉的事物稍作调整即可,而无需尝试与顾客的生活方式紧密相关的事情。

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